"ההכנה היא הכל. נח לא התחיל לבנות את התיבה כשהתחיל לרדת גשם" (וורן באפט). הדרך לפרוייקט מוצלח מתחילה בתכנון נכון ובבחירת האנשים הנכונים לניהולו.
הלקוחות שלנו הם מהחברות המובילות במשק. כל אחת מהחברות הללו מעסיקה אנשים מומחים שלא ניתן לערער על המקצועיות שלהם. אחת מהשאלות המרכזיות שמתעוררת עם הצורך בפרויקט היא: "מדוע נדרש לקחת יועץ חיצוני? מה היתרון על כך מאשר לסמוך על מומחיות הצוות הקיים בחברה?"
ראשית – סטטיסטיקה "יבשה". שיעורי ההצלחה גבוהים פי 3 בפרויקט המנוהל ע"י שימוש בכלים ובשיטות מתורת ניהול הפרוייקטים[1]. אבל אם נסתכל מעבר לסטטיסטיקה – רוב הסיכויים שלפני השקעה גבוהה בבורסה (למשל), תתייעץ עם יועץ השקעות ובהתמודדות עם בירוקרטיה אין סופית מול הרשויות תיעזר ביועץ מומחה בתחום. ניהול פרויקט, המצריך עמידה בלוחות זמנים ותקציב הדוקים, אינו שונה בחשיבותו. דוגמא טובה לצורך ביועץ חיצוני בעולם הפרויקטים ניתן להמחיש דרך התמודדות עם ניהול הסיכונים.
מהו סיכון?
בהגדרה – "החשיפה לאפשרות שאירוע בעל תוצאות בלתי רצויות על הפרויקט, יתפתח בהסתברות מסוימת".
והרי מעשה שהיה כך היה.
קיבלנו פנייה מאחד הלקוחות שלנו, חברה הפועלת בשוק הגלובאלי ומתמודדת עם פרויקטים מורכבים ורגישים. נדרש פיתוח של מערכת מידע מורכבת, בלוח זמנים צפוף מאד, שיכולה להציל חיי אדם. הפרויקט דורש שיתוף פעולה מצד מספר זרועות בארגון ואינטגרציה עם מוצרים הקיימים בשוק. כל זרוע כשלעצמה, יודעת את עבודתה נאמנה. האתגר הוא בזיהוי הכשלים ש"בהעברת המקל" מזרוע לזרוע והבקרה האינטרגטיבית. "כל חריגה בפרויקט זה, אינה אפשרית", אמר מנהל הפרויקט, "ואני צריך מישהו שילווה ויוודא שלקחנו בחשבון את כל הפרמטרים הנדרשים להצלחה, במטרה לעמוד בלוח הזמנים והתקציב שהוגדרו".
התכנון הקיים היה מבוסס על ידע וניסיון אישי בלבד של אנשי החברה. במידה ונתקלו בהתמודדות שלא נערכו אליה מראש, הם התבססו על "כיבוי שריפות". כלומר – על אלתורים ברגע האחרון, תוך תקווה שהכל יבוא על מקומו בשלום. תהליך ניהול הסיכונים אצל הלקוח לא היה קיים הלכה למעשה.
העדר מדיניות זו, הקטינה את יכולת החברה לתת מענה אופטימלי. ניסיון העבר הראה שכל "כיבוי שריפה" עלה לארגון מאות אלפי ₪, שלא לדבר על הנזק למוניטין ועל אי העמידה בלוחות הזמנים שהוגדרו.
כאן אנו נכנסנו לתמונה.
בשלב התכנון, ישבנו עם הלקוח כדי להבין כיצד נכון לנהל את הסיכונים בפרויקט. בנינו את המתווה המתאים ביותר למימוש מתודולוגיית לניהול הסיכונים בפרויקט הספציפי.
בשלב הבא קיימנו סדנה בהשתתפות מנהלי התחומים השונים של הפרויקט, בראשותו של מנהל הפרויקט.
במסגרתה של הסדנה, בצענו תהליך של זיהוי הסיכונים לאורך כל שלבי הפרויקט. ניתחנו את ההסתברות לכך שהסיכון יתממש וכמו כן, הערכנו מה תהיה מידת ההשפעה שלו על הפרויקט. במקביל, הגדרנו את סוג המענה הרלוונטי והרצוי עבור כל סיכון.
שמנו לב שבמהלך הסדנה, הועלו פעמים רבות בעיות וסוגיות שבוודאות יתקיימו בפרויקט. על כן בצענו "יישור קו מתודולוגי" על ההבדל שבין בעיה לבין סיכון.
כאן הזמן להסביר – בעיה בוודאות תתממש ויש להגיב אליה. סיכון עלול להתרחש או עשוי שלא להתרחש ויש להיערך להתמודדות איתו.
בכדי להיות מקיפים בהיערכות לסיכון, לקחנו בחשבון שייתכן "ויצוצו" סיכונים שלא הצלחנו לזהות טרם הכניסה לפרויקט. התאמנו את לוח הזמנים להתמודדות עם הלא נודע, בעזרת סטטיסקות עבר ובעזרת ראיונות עם אנשי המפתח של הארגון.
בסוף הסדנה התקבל תוצר שנקרא "מפת חום". המפה ממפה את עוצמת הסיכון וממחישה ויזואלית מהם הסיכונים הדורשים תשומת לב גבוהה ואלו הם הסיכונים הדורשים תשומות נמוכות יותר. התחלנו לכתוב תוכנית מדוקדקת עבור הפחתה של הסיכון, או, תיכנון של תוכנית מגירה במידה והסיכון יתממש.
עבודתנו לא הסתיימה בכך.
בנינו תהליך ליווי ובקרה שוטפת מול הלקוח. חשוב היה לייצר פגישה ייעודית וחוזרת, המתייחסת רק לסוגיית ניהול הסיכונים. זאת במטרה לתקף את התוכנית בתדירות שבועית וכמו כן לסקור סיכונים נוספים שלא הוגדרו בתחילתו של הפרויקט.
הפרוייקט הסתיים בהצלחה.
כעבור מספר חודשים, קיבלנו טלפון ממנהל הפרויקט, שסיפר לנו, שעבורו הפקת הלקחים הגדולה הייתה, שבפרויקט לא מספיק להביא את כל הידע המקצועי ואת הניסיון. אלא, שדרושים גם תכנון ובקרה צמודים מצד מישהו שרואה את כל הדברים מ"למעלה" ושמתווה את הדרך.
והיתרון הגדול של הארגון?
שמירה על המקצועיות ועל המוניטין.
שמירה על תקציב הפרויקט.
הימנעות מחריגות.
התייעלות משמעותית בתכנון ובביצוע.
"לו היו לי שמונה שעות לכרות עץ, הייתי מקדיש שש מהן להשחזת הגרזן." אמר לינקולן, כנראה שעשה זאת בזמן שחישב את הסיכון לכך שהעץ יתנגד לגרזן.
נקודה למחשבה…
