לפי סקר שקיים ארגון ה-PMI ב-2018 ,רק כ-52% מהפרויקטים שבוצעו בחברות וארגונים שונים ברחבי העולם, הושלמו במועד הנדרש. נתון זה, על פי סקרים דומים מהעשור האחרון, אינו משתפר עם השנים והוא נע בין 50-55%.
לאי עמידה בלוח זמנים לביצוע פרויקט השלכות מרחיקות לכת: עליה בתקציב הנדרש לסיומו, אי שחרור משאבים לביצוע פרויקטים חדשים, חוסר שביעות רצון של הלקוח ובעלי עניין נוספים ויצירת תדמית ארגונית של חוסר דיוק והעדר מקצוענות. המאמצים הגדולים המושקעים בניהול ובקרת פרויקטים אינם מספקים תוצאה משביעת רצון והשאלה היא מדוע ומה ניתן לעשות על מנת לשפר תוצאה זו.
על מנת לענות על כך, עלינו לחזור אחורה לשורשי כל פרויקט – שלב הייזום, השלב שבו הוחלט על יציאתו לדרך.
באופן עקרוני, פרויקטים יוצאים לדרך בשני מסלולים עיקריים:
- הזמנה מלקוח חיצוני (עם השתתפות במכרז או לא)
- החלטה פנימית של ארגון/חברה (למשל פיתוח מוצר חדש במסגרת מו"פ)
בואו נתבונן בדינמיקה המקדימה, עבור המסלולים השונים:
במקרה של התמודדות על מכרז, חברות וארגונים נוטים לקצר בדרך כלל את משך הביצוע החזוי של הפרויקט, על מנת להיראות אטרקטיביים, זריזים ויעילים בעיני הלקוח. לוח הזמנים מתקצר עוד יותר בתהליך המשא ומתן משום החשש לאיבוד היתרון התחרותי העלול לסכן את קבלת ההזמנה. תפיסה רווחת היא ש"קודם נקבל את ההזמנה, אחר-כך נתמודד עם השאלה כיצד לממשה בתנאים שהבטחנו".
גם בהזמנה ישירה מלקוח (ללא מכרז), החברות והארגונים אינם מעוניינים להפר את האמון שניתן להם על ידי הלקוח וייטו להסכים לקיצור משך הזמנים של הפרויקט על מנת לרצותו ולעתים גם כתחליף למתן הנחה כלכלית במחיר הפרויקט עצמו.
במקרה של ייזום פרויקט פנימי, קיים לחץ מצד הנהלות חברות/ארגונים לממש את הפרויקט במשאבים הנמוכים היותר האפשריים, משום שהפרויקט אינו ממומן בשלב זה על-ידי לקוח חיצוני. הלחץ מתבטא בהנחיות לקיצור משך הביצוע ולצמצום עלויות וכוח אדם.
בכל המקרים הללו, הפרויקטים יוצאים לדרך במצוקת זמנים כבר מיומם הראשון.
כתוצאה מכך, מנהלי הפרויקטים, הלחוצים לממש את הפרויקט שלהם בהקדם האפשרי, נוטים לדלג על שלב התכנון, שהוא השלב החשוב ביותר בתורת ניהול הפרויקטים. תכנון מפורט של הפרויקט נתפס לעתים כהתעכבות מיותרת ולכן נוצרות תכניות עבודה לא ראליות, שאינן מתואמות עם בעלי העניין בפרויקט ואשר יש לעתים ספק לגבי התכנותם.
יתרה מזאת, קיימת נטייה לדלג על תהליך ניתוח הסיכונים לפרויקט, למרות שעשוי להצביע ולהציף פערים ובעיות עקרוניות בתכנון הפרויקט, לרבות בתכנית העבודה ובלוח הזמנים שלו.
לבסוף, הלחץ לממש בהקדם אינו מאפשר התארגנות פרויקטאלית נכונה בדמות מינוי מנהל פרויקט בהיקף ובמיומנויות הנדרשים, הקצאת צוות מתאים, הקמת תשתיות מתאימות וכדומה. כתוצאה מכך הנחות המימוש ההתחלתיות אינן ישימות והפרויקט מתחיל לצבור פערים.
בתנאים אלו ובשלב זה, כל שנותר למנהל הפרויקט הוא לנהל "מלחמת מאסף" (מאבק חסר סיכוי, מלחמה שלמעשה כבר הוכרעה) על לוח הזמנים של הפרויקט וברוב המקרים הפער יהיה בלתי ניתן לסגירה, גם אם יהיה מיומן במיוחד ומצויד בכלי בקרה ניהוליים מעולים.
אז מה ניתן לעשות בעניין?
נדרשת מודעות רבה של הנהלות חברות/ארגונים לשלב הייזום של פרויקטים. במידה וכתוצאה מלחץ של משא ומתן בשלבי מכרז והזמנה, נוצר פער ציפיות מבחינת לוח הזמנים של הפרויקט, נדרש לגבש אסטרטגיות לצמצומו (כגון הקצאת משאבים נוספים, מיקור חוץ, תיעדוף אחר של פרויקטים בחברה/ארגון).
גם לגבי פרויקטים פנימיים, שהינם ביוזמת החברה/ארגון, במידה ויש מגבלת לוח זמנים מוצדקת, יש לוודא שהדרישות והתכולה הולמים ליעדי לוח הזמנים שנקבעו. באחריות ההנהלות לאשרר את תכניות העבודה של הפרויקטים לאחר השלמת התכנון ולוודא שניתנות למימוש בתנאים שסוכמו.
יש להקפיד על מיצוי שלב תכנון הפרויקט ולבצעו בצורה שיטתית יחד עם צוות הפרויקט ובעלי העניין הנוספים. רעיונות טובים לצמצום לוח הזמנים של הפרויקט או שיפור סיכויי ההצלחה לעמידה בלוח הזמנים, עשויים לצמוח מהשיח המשותף. חשוב לסכם את שלב התכנון במפגש התנעה (Kickoff Meeting) עם בעלי העניין בפרויקט, על מנת לוודא שכל ההסתייגויות נלקחו בחשבון ועל מנת להשיג תאום ציפיות כולל.
בהצלחה!
